À l’occasion de la 41e édition du Festival international de mode, de photographie et d’accessoires de Hyères, organisée du 15 au 18 octobre 2026 à la villa Noailles, plusieurs rencontres ont réuni les professionnels du secteur autour des perspectives de la jeune création. Parmi elles, deux tables rondes consacrées à la pérennité des marques et à l’évolution de leurs modèles économiques ont fait dialoguer créateurs, dirigeants, distributeurs et investisseurs. Entre fragilisation des circuits de distribution, nouvelles exigences financières et affirmation des identités créatives, les échanges ont esquissé plusieurs voies possibles pour les jeunes maisons.
Affirmer son identité sans se laisser enfermer
La mode sait découvrir ses nouveaux talents. Une première collection remarquée, quelques articles dans la presse, un prix ou un défilé peuvent rapidement propulser un créateur sur le devant de la scène. Mais cette reconnaissance s’accompagne d’attentes nouvelles, souvent difficiles à satisfaire pour des structures encore fragiles.
Fondatrice de la plateforme 1Granary, Olya Kuryshchuk invite ainsi les jeunes marques à se méfier des trajectoires que l’industrie leur présente comme incontournables. Défilés, collections saisonnières, collaborations et présence médiatique constituent autant d’opportunités, mais également des engagements qui mobilisent du temps et des ressources. Plutôt que de chercher à intégrer pleinement ce système, elle encourage les créateurs à en utiliser les outils selon leurs propres besoins. Une position que nuance Serge Carreira, directeur des initiatives pour les marques émergentes à la Fédération de la Haute Couture et de la Mode : l’enjeu n’est pas tant de s’opposer aux règles de l’industrie que d’apprendre à composer avec elles, sans perdre de vue son projet initial.
Cette tension entre ambition créative et réalité commerciale traverse les expériences d’Ester Manas et d’Alain Paul. La première raconte les difficultés rencontrées pour défendre une mode inclusive au sein d’un système de distribution encore peu adapté à la diversité des morphologies. Le second évoque les ajustements nécessaires à la commercialisation de son vestiaire non genré, face à des acheteurs et des espaces de vente toujours organisés autour des catégories masculine et féminine.
Pour Alix Morabito, directrice du merchandising des Galeries Lafayette, cette singularité doit néanmoins pouvoir se traduire dans le produit lui-même. Dans un grand magasin, où une jeune marque ne dispose parfois que de quelques pièces sur un portant pour se présenter, son identité doit être immédiatement perceptible. La créativité ne suffit pas : encore faut-il qu’elle trouve une expression intelligible pour le client.
Au-delà du vêtement, cette identité se construit également dans la relation avec une communauté. Delphine Le Mintier-Jonglez, directrice d’investissement chez Bpifrance, souligne ainsi la réussite de marques capables de fédérer un public autour d’un véritable univers culturel, à l’image de Satisfy, qui inscrit la pratique du running dans un imaginaire plus large.
Cette proximité peut devenir un précieux facteur d’indépendance. Ester Manas évoque notamment la fidélité de sa communauté, entretenue par une newsletter développée pendant une période de retrait de la scène publique. Mais Olya Kuryshchuk rappelle le revers de cette autonomie : les réseaux sociaux, tout en permettant aux créateurs de s’adresser directement à leur public, leur imposent une production presque permanente de contenus. Une cadence qui entre parfois en contradiction avec le temps nécessaire à la création.
Repenser les modèles commerciaux pour assurer sa pérennité
Si l’identité constitue le point de départ d’une marque, sa pérennité dépend aussi de sa capacité à la transformer en activité économique. Or, le wholesale, longtemps considéré comme la voie naturelle de développement des jeunes maisons, traverse une période de profondes difficultés.
Les expériences d’Ester Manas et d’Alain Paul illustrent deux réalités distinctes. Pour la première, les contraintes imposées par les distributeurs, les difficultés de paiement et les compromis commerciaux ont progressivement rendu ce modèle difficilement soutenable. En juin 2024, la marque a choisi de quitter le wholesale pour privilégier d’autres formes de développement, notamment les collaborations.
À l’inverse, Alain Paul explique que les ventes aux détaillants représentent encore environ 95 % du chiffre d’affaires de sa maison. Présente dans une trentaine de points de vente à l’international, la marque a trouvé dans ce circuit les ressources nécessaires au financement de ses collections et de ses défilés. Une réussite qui n’efface pas les risques liés à une telle dépendance, et conduit désormais ses fondateurs à envisager le développement de la vente directe.
Ces deux trajectoires invitent à dépasser une opposition trop simple entre wholesale et distribution directe. Serge Carreira rappelle d’ailleurs que les détaillants demeurent des partenaires essentiels pour de nombreuses jeunes marques : ils leur permettent d’accéder à des marchés, de rencontrer leurs premiers clients et d’acquérir une légitimité commerciale qu’elles ne pourraient pas nécessairement construire seules.
L’enjeu semble donc moins résider dans l’abandon d’un modèle que dans la recherche d’un équilibre entre plusieurs canaux. Chez Cecilie Bahnsen, Mie Marie Ejdrup décrit ainsi une stratégie progressive, dans laquelle l’implantation wholesale peut précéder le développement de l’e-commerce, puis des rendez-vous privés, des pop-up et, à terme, d’une présence physique plus permanente. Chaque nouveau circuit est envisagé en fonction des résultats obtenus par les précédents, afin de limiter les risques financiers.
Les collaborations constituent une autre voie de diversification, à condition de ne pas devenir de simples opérations de visibilité. Mie Marie Ejdrup cite notamment les partenariats de Cecilie Bahnsen avec Uniqlo et ASICS, qui ont permis à la maison d’explorer de nouveaux marchés et de nouvelles catégories de produits. Ces initiatives s’inscrivent dans une stratégie commerciale autant que créative.
La relation directe avec les clients occupe également une place croissante dans ces réflexions. Alix Morabito souligne l’intérêt des pop-up, des présentations privées et des rendez-vous personnalisés, qui permettent aux marques de faire découvrir leur univers au-delà des contraintes d’un espace multimarque. Catherine Jacquet, directrice générale d’Isabel Marant, défend quant à elle la complémentarité des boutiques spécialisées, du commerce en ligne et des points de vente propres, capables d’accueillir les clients les plus fidèles dans un environnement entièrement maîtrisé.
Dans cette recomposition des circuits commerciaux, la distribution ne se réduit plus à une question de volumes. Elle devient aussi un moyen de préserver l’identité d’une marque, d’entretenir sa relation avec le public et de choisir les conditions de sa croissance.
Financer, s’entourer et repenser les conditions du développement
Cette recherche d’équilibre se heurte néanmoins à une contrainte majeure : le financement. Dans un environnement économique incertain, marqué par les difficultés des distributeurs et une plus grande sélectivité des investisseurs, les jeunes marques doivent désormais démontrer leur viabilité bien avant d’avoir atteint une taille significative.
David An, responsable des investissements chez 1686 Partners, observe une évolution des attentes des financeurs. Là où la notoriété, l’attractivité d’un produit ou le potentiel d’une marque pouvaient autrefois suffire à susciter l’intérêt, les investisseurs examinent désormais avec davantage d’attention les perspectives de rentabilité et la solidité du modèle économique. La gestion de la trésorerie devient ainsi une préoccupation centrale, partagée par Mie Marie Ejdrup, qui rappelle combien le cash-flow conditionne les décisions quotidiennes d’une entreprise.
Pour Delphine Le Mintier-Jonglez, la rentabilité constitue également un instrument d’indépendance. Une entreprise capable de financer progressivement sa croissance dispose d’une plus grande liberté pour choisir ses partenaires et déterminer le moment opportun pour accueillir des capitaux extérieurs. David An rejoint cette analyse en recommandant aux créateurs de privilégier des investisseurs susceptibles d’apporter, au-delà des financements, une connaissance des marchés, des réseaux et un accompagnement stratégique.
Mais l’argent ne résout pas à lui seul les difficultés structurelles des jeunes maisons. La question des compétences apparaît tout aussi déterminante. Alain Paul souligne l’importance de son association avec Luis Philippe, son époux et partenaire à la direction de la marque, dont les responsabilités commerciales et de gestion complètent son travail créatif. Ester Manas livre une expérience différente : celle de deux créateurs qui ont dû apprendre progressivement à diriger une entreprise, sans disposer initialement de toutes les compétences nécessaires.
Catherine Jacquet encourage ainsi les jeunes marques à s’entourer de profils complémentaires, y compris issus d’autres secteurs, tandis que Serge Carreira insiste sur l’importance de choisir des collaborateurs capables d’accompagner durablement le développement d’un projet.
Ces réflexions dépassent toutefois la seule organisation interne des entreprises. Elles invitent également à repenser les modalités de présentation et d’accompagnement de la jeune création. Si le défilé demeure un moment privilégié d’expression artistique et de reconnaissance, Alix Morabito souligne l’intérêt d’explorer d’autres formats, adaptés aux différentes étapes de développement des marques. Une réflexion qui rejoint les initiatives de la Fédération de la Haute Couture et de la Mode, évoquées par Pascal Morand, pour diversifier les possibilités de présentation des collections et permettre à chaque créateur de trouver la forme d’expression la plus adaptée à son projet.
Au-delà de la visibilité, plusieurs intervenants appellent à une mobilisation de l’écosystème sur des questions très concrètes. Mie Marie Ejdrup suggère notamment que les institutions professionnelles puissent accompagner les jeunes marques dans leurs négociations avec les distributeurs. L’obtention d’acomptes de 30 à 40 % sur les commandes, parfois peu significatifs pour de grandes enseignes, pourrait constituer un soutien décisif à la trésorerie de petites structures. Cette proposition rejoint les réflexions sur le renforcement des réseaux professionnels et la mise en relation des créateurs avec des investisseurs ou des partenaires capables de soutenir leur développement.
L’accompagnement de la jeune création ne se limite donc pas à favoriser son émergence. Il suppose également de lui donner les moyens économiques, humains et structurels de poursuivre son activité au-delà des premières saisons.
Durer, mais à quelles conditions ?
De ces deux tables rondes se dégage moins un modèle de réussite qu’une invitation à en repenser les contours. Certaines marques trouveront leur équilibre dans une croissance internationale, d’autres dans une distribution sélective, une communauté fidèle ou une structure volontairement réduite.
Dans une industrie qui valorise volontiers la nouveauté et l’expansion, la pérennité suppose peut-être d’abord de pouvoir choisir son rythme. Durer, finalement, ne signifie pas nécessairement devenir plus grand, mais construire une entreprise suffisamment solide pour continuer à créer librement.
À propos des tables rondes
Ces échanges se sont tenus le 16 octobre 2026, dans le cadre de la 41e édition du Festival international de mode, de photographie et d’accessoires de Hyères, organisée du 15 au 18 octobre 2026 à la villa Noailles.
Table ronde 2 — « Comment durer ? / How to last? »
Modération : Manon Renault, Fashion Director, Les Inrockuptibles.
Intervenants :
- Olya Kuryshchuk — Fondatrice, 1Granary
- Serge Carreira — Directeur des initiatives pour les marques émergentes, Fédération de la Haute Couture et de la Mode
- Ester Manas — Fondatrice et directrice de création
- Alain Paul — Fondateur et directeur de création
Table ronde 3 — « S’adapter aux nouveaux enjeux / Adapting to new challenges »
Modération : Pascal Morand, président exécutif de la Fédération de la Haute Couture et de la Mode.
Intervenants :
- David An — Head of Investment, 1686 Partners
- Mie Marie Ejdrup — CEO, Cecilie Bahnsen
- Catherine Jacquet — CEO, Isabel Marant
- Alix Morabito — Chief Merchandising Officer, Galeries Lafayette
- Delphine Le Mintier-Jonglez — Senior Investment Director, Fashion & Luxury, Bpifrance
Compte rendu rédigé à partir des échanges des deux tables rondes.
Crédit photo : Clement Harpillard @clementharpillard via Paris Fashion Week @parisfashionweek