Apparu pour la première fois dans l’article « The Book of DNVB : The Rise Of Digitally Native Vertical Brands » en 2016, l’acronyme DNVB (dites Digitally-Native Vertical Brands) a été inventé pour décrire le business model conçu par Andy Dunn et Brian Spaly lors de la création de leur marque Bonobos en 2007.
Trop souvent comparées aux sociétés de e-commerce basiques, les DNVB sont des marques au business model significativement différent en comparaison aux marques traditionnelles ; autant dans leur gestion des affaires que dans leur façon de concevoir leur branding et leurs rôles dans la vie des consommateurs, notamment la manière de les approcher, de les comprendre et enfin de les adresser.
Cette nouvelle typologie de marque comprend la plupart des marques innovantes à succès, nées aux alentours de 2007, et qui rivalisent désormais avec les grandes entreprises, comme Warby Parker, Bonobos, Dollar Shave Club, Glossier, ou encore Casper. En quelques années, celles-ci ont connu un essor considérable, et se multiplient à présent pour émerger dans de multiples secteurs d’activités.
Qu’est-ce qui fait la force et la singularité d’une DNVB ?
1. C’est avant tout la capacité de ces sociétés nées sur Internet à proposer une offre fortement différenciée : en offrant un rapport qualité-prix séduisant et en répondant à certains besoins de commodité. Leur cœur de métier s’exprime avant tout dans le digital, ces marques se servant principalement du web pour interagir avec leur clientèle, mais aussi pour s’y raconter et, finalement, y commercialiser leur offre. Ciblant en priorité les jeunes générations, elles parviennent surtout à les séduire par le caractère unique de l’expérience qu’elles proposent et la maîtrise qu’elles en ont. Non-seulement, leur offre de produits et de services est de meilleure qualité (par comparaison aux acteurs traditionnels), mais la maîtrise du produit, de l’expérience web/mobile et de la gestion de la relation clientèle est de leur seul fait ; permettant ainsi aux consommateurs de se faire une représentation à la fois unique et cohérente de ces DNVB dans leur imagination. Cette capacité à conserver la maîtrise de leur marque, de l’amont à l’aval, agit comme une forme de garantie pour les millennials et digital natives. Ils développent ainsi pour ces startups une préférence équivalente, voire parfois supérieure, aux meilleures expériences e-commerce actuelles (préférence qui repose par exemple sur la personnalisation chez Bonobos, le rapport qualité/prix et la perception positive qui en découle pour Warby Parker ou encore l’accessibilité et la commodité offerte par un modèle par souscription comme le Dollar Shave Club).
2. Contrairement au e-commerce, ces marques investissent au départ un marché à somme nulle : en termes simples, si vous êtes une DNVB, cela signifie que votre offre est constituée de telle manière qu’un consommateur qui se fournit chez vous cesse définitivement de se fournir chez vos concurrents (il n’existe donc pas de produit ou d’offre de substitution, ni de nécessité de faire des achats croisés). Cela différencie sensiblement le vertical-commerce du e-commerce d’un point de vue économique, le premier modèle permettant d’emblée de capter plus de marges que le second (on estimait déjà il y a peu qu’elles étaient deux fois plus profitables en termes de marges brutes et 4 à 5 fois plus en termes de marges sur coûts variables).
3. Elles adoptent une approche « direct to consumer » : en sélectionnant dès leur lancement des catégories dans lesquelles leurs concurrents n’ont accès aux consommateurs qu’à travers la grande distribution. Cependant, bien que l’existence d’un dispositif de e-commerce soit inhérente à l’existence et à l’activité de ces marques au départ, celles-ci doivent également se doter de la capacité à se matérialiser dans le monde hors ligne afin de se développer. Cela notamment à travers des partenariats avec des tiers, des pop-up stores ou en créant leurs propres magasins physiques (toujours en s’assurant de leur maîtrise, en allant parfois jusqu’à l’acquisition de ces canaux physiques). Être Digitally-native ne signifie donc pas être Digital-only, ce qui amène à concevoir le digital comme un canal d’activation plutôt que comme l’actif principal de ces marques.
4. Elles pratiquent globalement ce qu’on appelle l’asymmetric marketing, en investissant au départ des catégories dans lesquelles la concurrence investit massivement dans la publicité traditionnelle. Leurs ressorts marketing sont dès lors très différents, capitalisant dorénavant sur de nouveaux phénomènes plus viraux (et donc potentiellement plus porteurs et moins coûteux) tels que la recommandation et/ou le bouche à oreille, le buzz marketing, le social media, etc.
5. Leur force réside dans leur agilité : on retrouve aujourd’hui beaucoup de DNVB au sein de catégories dans lesquelles leurs concurrents sont bien trop grands et diversifiés pour répondre et réagir assez rapidement pour leur faire face, mais aussi pour décider du moyen à utiliser afin de faire face à cette concurrence d’un nouveau genre (quelle marque, quelle division, quels marchés etc.)
6. Les DNVB accordent une attention particulière à l’expérience consommateur, et donc aux informations récoltées grâce à leur stratégie data : la véritable force de ces nouveaux business models réside dans le fait qu’ils reposent sur une étude puis une adaptation sans condition aux attentes des consommateurs (elles redoublent donc d’attention à propos de leurs attentes, ainsi qu’à la manière dont ils souhaitent consommer). Plutôt que de tenter de reconditionner leurs habitudes, elles cherchent à y apporter une réponse concrète tout en adaptant leur chaîne de valeur à leurs attentes et besoins. Cela résulte d’un business model sans précédent, combinant ensemble deux business autonomes : une marque de produits physiques de qualité combinée à une expérience servicielle forte.
7. Enfin, les DNVB pratiquent sans relâche le « test & learn ». Globalement, ces startups sont présentes au sein de catégories de produits et services permettant de récolter d’importantes quantité de données puis d’utiliser le machine learning (en français : apprentissage automatique – ou d’autres méthodes) afin d’améliorer leur offre à long terme, via de la suggestion et de l’échantillonnage. Elles opèrent par elles-mêmes la récolte de ces données, qui se fait à chaque interaction et transaction : un process facilité par la maîtrise globale de leur chaîne de valeur (ce qui épargne à ces marques de devoir combiner des données brutes en provenance de plusieurs acteurs). Étant seules actrices de la gestion de la relation clientèle, elles deviennent d’emblée des marques plus proches de leurs consommateurs, s’assurant un niveau de compréhension de ces derniers relevant presque de l’intime et s’accordant ainsi un sérieux avantage concurrentiel. Par conséquent, celles-ci deviennent capables de se faire bien plus proches des consommateurs mais aussi bien plus pertinentes, permettant de faire en sorte par exemple que l’ensemble des équipes soit formé pour que tous les collaborateurs puissent s’adresser de la même manière à un client.
IN BRIEF
Présentant des avantages clairs pour le consommateur (rapport qualité/prix, commodité, transparence, qualité des expériences, etc.), les DNVB semblent s’illustrer comme étant la réponse moderne aux défaillances du système de distribution actuel, faisant face à de nombreuses problématiques liées à la production, au stockage, mais aussi au pricing et aux effets néfastes sur les marques et la valeur perçue de leur offre. Cependant, l’adaptation des grands groupes industriels passera par leur capacité à saisir l’ampleur du changement apporté par ce business model d’un nouveau genre, qui nécessitera qu’ils repensent leur approche des affaires, en se questionnant sur leurs pratiques commerciales tout autant que sur leurs approches marché et leurs modes de fonctionnement.