Lors de l’édition 2026 de SXSW à Austin, Clarisse Reille, Directrice générale du DEFI, a rencontré Gulay Ozkan, entrepreneuse et auteure du livre The Age of Sameness. Depuis plus de vingt ans, elle travaille sur la conception de systèmes digitaux fondés sur l’expérience humaine, une démarche qui l’a conduite à une question plus large : que se passe-t-il lorsque les systèmes qui nous entourent façonnent de plus en plus notre façon de vivre, de choisir et de penser ?
Qui êtes-vous ?
Je suis entrepreneuse et auteure. Pendant plus de deux décennies, j’ai travaillé à concevoir des systèmes numériques fondés sur l’expérience humaine. Ce travail m’a conduite à une question plus large : que se passe-t-il pour la créativité humaine quand les systèmes qui nous entourent façonnent de plus en plus notre façon de vivre, de choisir, de penser ?
À travers mon cabinet, GEDS Strategic Design Consultancy, j’ai travaillé sur quatre continents, dont la France, et enseigné dans le programme EMBA de l’ESSEC. Mon nouveau livre, The Age of Sameness, est issu de ce long parcours professionnel et intellectuel.
Vous venez de publier un livre sur la « sameness ». Pour ceux qui ne connaissent pas le concept, comment le décririez-vous simplement ? Quelques exemples concrets ?
Quand les gens entendent « sameness », ils pensent généralement à quelque chose de simple : deux robes qui se ressemblent, des bâtiments identiques. Mais la « sameness » que je décris dans le livre est bien plus vaste que la similarité visuelle.
Elle apparaît dans des villes qui convergent, dans des cafés interchangeables d’un continent à l’autre, dans des conversations qui aboutissent toujours aux mêmes types d’idées — la même startup, la même application. Et dans le fait que des personnes vivant dans des parties très différentes du monde se jugent désormais à l’aune des mêmes critères : efficience, vitesse, optimisation, productivité, santé, rationalité.
La « sameness » n’est donc pas seulement ce que nous voyons. C’est aussi ce que nous sommes incités à devenir, et la façon dont la vie est de plus en plus vécue. Elle est devenue une condition ambiante.
Une autre façon de formuler la « sameness », c’est quand la variation ne se transforme plus en expérience riche et continue. Nous rencontrons des choses nouvelles. Elles ne s’intègrent pas.
Vous identifiez trois formes de « sameness » : primale, structurelle, algorithmique. Pouvez-vous nous les présenter et expliquer comment elles interagissent ? Quel est le rôle de l’IA ?
Dans le livre, je décris trois formes qui s’appuient les unes sur les autres : primale, structurelle, algorithmique.
La « sameness » primale est celle dans laquelle nous naissons. Elle vient de la nature humaine : imitation, appartenance, habitudes partagées. Être différent a toujours eu un coût social, alors les gens se limitent avant même que quoi que ce soit d’autre ne le fasse. On retient souvent ses idées dans un groupe pour ne pas se démarquer.
La « sameness » structurelle émerge avec la révolution industrielle. Elle vient des systèmes que nous construisons — marchés, institutions, médias — qui privilégient l’efficience, la prédictibilité, la scalabilité. C’est cela qui détermine ce qui est produit et ce qui survit. Des marques de pays différents convergent parce que la même logique les récompense.
La « sameness » algorithmique s’appuie sur tout cela. Les systèmes tracent les comportements passés, formulent des prédictions, renvoient un ensemble réduit de choix. Ce que nous voyons est déjà filtré. Les systèmes de recommandation proposent des options similaires à ce que nous avons déjà choisi.
Ces couches ne se remplacent pas. Elles s’accumulent. La « sameness » structurelle s’appuie sur des tendances primales, et les systèmes algorithmiques accélèrent et internalisent ce que la « sameness » structurelle a déjà établi.
Le rôle de l’IA est d’intensifier et d’accélérer cette condition, tout en la rendant plus visible. Elle réduit aussi le temps que nous avons avec la variation, brise la continuité, multiplie les interruptions, rendant l’intégration plus difficile.
Vous avez surtout montré que la « sameness » n’est pas un phénomène isolé mais un schéma systématique. Comment êtes-vous parvenue à cette conclusion ? Quel impact sur la créativité ?
Mon travail a commencé par une observation récurrente : les mêmes schémas, dans des contextes, des cultures, des continents différents. Et les mêmes échecs, les processus créatifs que je pilotais, tombaient pour les mêmes raisons, d’un projet à l’autre, d’une géographie à l’autre.
En réunissant ces observations, il est devenu évident que la « sameness » n’était pas accidentelle. Elle est systématique. Elle émerge de la façon dont les systèmes modernes fonctionnent : en sélectionnant les formes qui peuvent survivre, en pré-filtrant ce que nous consommons, en promouvant un ensemble restreint de personas.
L’effet est constant. Les systèmes optimisent pour l’efficience, ce qui réduit l’espace pour la variation, l’inachèvement, des rythmes différents. Les plateformes de mode renvoient des options familières. Un ensemble réduit de designs reste visible. Les idées scalables ont plus de chances d’être produites et distribuées à l’échelle mondiale. La même logique détermine quels designers gagnent en visibilité.
La créativité dépend de conditions que ces mêmes systèmes tendent à limiter. À mesure que ces conditions s’affaiblissent, moins d’idées peuvent se développer en quelque chose de distinct.
Où ce schéma devient-il visible dans la mode aujourd’hui ?
La mode est l’un des domaines où ce schéma devient très visible : dans les collections, les espaces de vente, la façon dont les produits sont stylisés et présentés.
La pression temporelle de la production saisonnière, combinée à l’exigence de scalabilité, laisse peu de place pour que les choses s’intègrent vraiment : tout va trop vite pour que quoi que ce soit se distingue.
Même dans les grandes capitales de la mode comme Paris, la différenciation est devenue plus difficile à maintenir. Des designs similaires apparaissent de plus en plus dans les marques du monde entier. C’est en grande partie parce que les conditions dans lesquelles opèrent les marques récompensent la scalabilité plutôt que la singularité.
Dans la mode, suivre les tendances a toujours fait partie du jeu. En quoi la « sameness » va-t-elle plus loin ?
Les tendances sont des cycles visibles. Elles changent, se remplacent, signalent ce qui est actuel.
La « sameness » opère à un niveau différent : elle façonne l’espace dans lequel ces tendances émergent. Elle influence ce qui est rendu visible, ce qui est répété, jusqu’où la variation peut aller.
L’athleisure se présente légèrement différemment selon les marques et les pays — couleurs, logos, styling — mais les conditions qui le façonnent sont similaires. Les mêmes plateformes structurent la visibilité, des chaînes d’approvisionnement similaires produisent des matières comparables, un même style de vie fait de confort et de productivité est promu. Le résultat : des marques différentes, une expérience similaire à porter.
La différence est là : les tendances organisent le changement. La « sameness » rétrécit jusqu’où ce changement peut réellement aller : dans l’apparence, le toucher, le vécu. C’est pourquoi on peut avoir une nouveauté constante tout en ayant l’impression que tout se ressemble.
Quel est le coût réel de la « sameness » pour l’industrie de la mode : identité de marque, désirabilité, valeur perçue, collections ?
Le coût, c’est la convergence à travers tout le système.
Les marques opèrent dans des conditions similaires : plateformes partagées, chaînes d’approvisionnement, calendriers, indicateurs de succès. Même quand elles essaient de se différencier, elles évoluent dans la même gamme. Des collections différentes sont lancées mais elles donnent souvent au client la même impression, ce qui facilite le passage d’une marque à l’autre et reporte les décisions sur le prix ou la disponibilité.
Cela affaiblit l’identité de marque. Rend plus difficile le maintien d’une position distincte dans le temps. Affecte la désirabilité et la valeur perçue. Quand les produits semblent interchangeables, le prix devient difficile à justifier.
Aujourd’hui avec l’IA, les équipes utilisent des jeux de données, des références, des prompts qui se recoupent. Les collections se développent plus vite et évoluent souvent dans des directions similaires à plus grande vitesse.
Est-il possible de sortir de la « sameness » ?
Pas au niveau des systèmes.
Les structures qui produisent la « sameness » — politique, marchés, plateformes, institutions — ne changent pas de manière fondamentale. Elles continuent à prioriser l’efficience, la scalabilité, la prédictibilité. La « sameness » continuera donc d’être produite comme une condition.
Nous opérons à l’intérieur de ces systèmes.
Ce qui est possible est plus limité, plus spécifique, et plus réel. Il ne s’agit pas de quitter le système. Il s’agit de la façon dont on se positionne à l’intérieur : ce avec quoi on s’engage, ce qu’on refuse, ce qu’on perpétue.
Ne pas suivre chaque cycle de tendances. Travailler avec moins de références. Rester plus longtemps avec une seule idée. Ne pas tout scaler. Cela change la quantité de « sameness » qu’on reproduit — même si le système lui-même reste le même.
Comment une marque peut-elle rester créative dans ces conditions ?
Le point de départ est un déplacement du regard.
Plutôt que de se demander si une marque a l’équipe la plus créative, la question est de savoir si les conditions pour la créativité existent. Le temps, la continuité, la capacité à rester avec une idée assez longtemps pour la développer : c’est ce qui est critique. Et c’est souvent ce qui manque.
Le rythme est central. Des cycles plus rapides augmentent la production, mais réduisent l’espace pour développer des idées distinctes. Quand on se concentre sur moins de directions pendant plus longtemps, on développe des idées, au lieu de produire de nombreuses variations similaires dans les mêmes contraintes.
Pour une marque, être créatif, c’est créer l’espace où quelque chose de différent peut réellement émerger.
Il peut y avoir une tension entre ce que les consommateurs disent vouloir : originalité, authenticité, et ce qu’ils achètent réellement. Comment lisez-vous cet écart ?
L’originalité et l’authenticité sont hautement subjectives. Ce qui semble distinctif pour quelqu’un dépend de ses références. Quand nous vivons à l’intérieur de la « sameness », ces références deviennent similaires et notre sens de l’originalité s’aplatit lui aussi.
Il y a aussi un coût à être différent. Les systèmes tendent à sélectionner et récompenser certaines formes d’originalité tout en en filtrant d’autres. Les marques comme les consommateurs s’adaptent à ce qui survit.
C’est pourquoi il y a souvent un écart entre ce que les gens disent et ce qu’ils achètent. Le désir d’originalité existe. Mais il est façonné — et limité — par les mêmes conditions qui produisent la « sameness ».
Quel rôle des institutions comme le DEFI peuvent-elles jouer pour façonner les conditions de la différenciation ?
Des institutions comme le DEFI opèrent au niveau où les conditions sont façonnées, pas seulement les résultats. Cette position est cruciale.
Elles influencent la façon dont l’industrie évolue : ce qui est financé, ce qui est récompensé, ce qui est priorisé. Cela affecte directement les conditions dans lesquelles la créativité se développe.
Concrètement : soutenir des cycles de développement plus longs plutôt que seulement la production rapide. Encourager une diversité d’approches plutôt que l’alignement autour de quelques directions. Créer de l’espace pour des acteurs plus petits qui ne sont pas immédiatement scalables.
Le rôle est de façonner les conditions dans lesquelles la créativité peut émerger — et se maintenir.
Sur quoi travaillez-vous maintenant ? La mode est-elle un secteur que vous prévoyez d’explorer plus en profondeur ?
Je vois la France comme un contexte naturel pour ce travail : là où la profondeur est valorisée et la singularité attendue.
Dans ce contexte, la mode est là où la « sameness » devient visible en premier. Elle se situe à l’intersection de la culture, de la production et de la vitesse. La convergence y apparaît donc plus tôt que dans beaucoup d’autres industries.
C’est pourquoi la prochaine étape est de travailler avec quelques marques sur des cas concrets où ces principes s’appliquent en pratique. C’est là que le travail devient réel : voir comment des décisions différentes façonnent ce qui est produit dans le temps.
Traduction effectuée depuis l’anglais.
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